Monozukuri, Chitozukuri, Kotozukuri

badanie to nowe spojrzenie na tworzenie wartości u prawdziwego autora. Oprócz monozukuri (tworzenie rzeczy) i chitozukuri (tworzenie ludzi), esd odrzuca ideę kotozukuri, która sprawia, że rzeczy się dzieją.

zamówienia: Michael Ballé, Daryl Powell i Kodo Yokozawa

slogan “dobre myślenie, dobre produkty” jest wyeksponowany w całej Toyocie, od banera wiszącego na suficie w fabryce po pierwszą wystawę, którą widzisz w Toyota Memorial Museum i pożegnalne długopisy podarunkowe, które otrzymujesz po wycieczce po fabryce.

strategia lean Toyoty jest wyraźnie oparta na produktach i jest ukształtowana wokół idei “jednorazowego klienta, dożywotniego klienta.”Po zakupie Toyoty, powinieneś znaleźć następny samochód, który chcesz w gamie Toyoty i nigdy nie rozważać jazdy inną marką. Strategia ta opiera się na czterech kluczowych cechach. Przede wszystkim szeroka i często aktualizowana gama produktów (co wynika z agresywnego planowania produktu). Po drugie, wiedza inżynierska i wiedza na temat projektów samochodów, które łączą solidność poprzednich modeli z odważnymi ewolucjami, które oddają ducha czasów. Po trzecie, wykwalifikowana produkcja, aby niezawodnie produkować produkty najwyższej jakości bezpiecznie, przy coraz niższych kosztach, aby pozostać konkurencyjnym. Wreszcie silne partnerstwa z dostawcami, aby czerpać ze stałego przepływu materiałów (na przykład regularne dostawy części w codziennej produkcji) i innowacji (takich jak projektowanie i rozwój komponentów, modułów, platform i pojazdów).

jako długoletni studenci lean i Toyoty, byliśmy zaznajomieni z jego podstawową koncepcją Monozukuri poprzez Hitozukuri:

  • Monozukuri oznacza “robienie rzeczy” – pasję lub sztukę robienia rzeczy, która w kontekście Toyoty polega na utrzymaniu ducha rzemiosła przy życiu w produkcji przemysłowej, zawsze dążąc do lepszej jakości i niższych kosztów poprzez kaizen.
  • Hitozukuri oznacza “tworzenie ludzi” -pasję i sztukę rozwijania ludzi poprzez proces edukacji, z naciskiem na uczenie się przez całe życie. Chodzi o rozwijanie umiejętności ludzi w ich obszarze wiedzy, a także ich zdolności do pracy z innymi ponad funkcjonalnymi granicami.

poza Toyotą teoria lean jest jasna. Wynika to z odpowiedzi, które pojawiły się w Japonii na wyzwanie Dr Deminga w zakresie budowania jakości w procesie testowania pracy, jak to się dzieje, a nie tylko podczas kontroli końcowej.

paradygmat monozukuri-hitozukuri, z którym znamy

w każdej działalności przemysłowej zarówno monozukuri, jak i hitozukuri są ciągłymi wyzwaniami. Ponieważ zadania rzemieślników są stopniowo zastępowane przez maszyny (czy to w montażu, czy księgowości, czy ostatnio w witrynach internetowych i aplikacjach w sklepie sprzedaży), operacje stają się czarnymi skrzynkami, których nikt w pełni nie rozumie. Po drodze ludzie tracą jasność co do tego, jak rzeczy działają i głębszego znaczenia, które zawierają. Maszyny są absolutnie niezbędne, ale nie prowadzą do nowych, innowacyjnych procesów i nie uczą się stawiać czoła nieoczekiwanym Warunkom.

Monozukuri to sztuka posługiwania się maszynami, nawet tak dużymi jak prasa do tłoczenia lub złożonymi jak system sztucznej inteligencji, jako narzędzie rzemieślnicze do doskonałej pracy ludzkiej: osoba jest zawsze kierowcą. Aby utrzymać wysoki poziom opieki w powtarzalnych, wysoce zautomatyzowanych procesach, Toyota opracowała teorię czterech części, aby pomóc ujawnić problemy:

  1. standardy: powtarzalność wyników poprzez analizowanie nieprzewidywalnych problemów na każdym etapie i uczenie się, jak sprawić, by nieprzewidywalne były przewidywalne – tylko ludzie mogą to zrobić.
  2. Jidoka: dokonywanie problematycznych sytuacji i odchyleń od normy pojawia się tak szybko, jak to możliwe, aby można było spojrzeć na warunki problemu, gdy pozostają (stan szybko wyparowuje). Osiąga się to zarówno poprzez samodzielną diagnozę maszyn i sygnalizację, gdy są poza standardowymi warunkami, a ludzie samokontroli i dzwonią, gdy mają wątpliwości co do jakości wykonywanej pracy. Ponieważ problemy są rozwiązywane i praca jest lepiej rozumiana, rozwiązania mogą być włączone do normalnego przepływu pracy, a system jako całość postępuje.
  3. Just-in-time: wyjaśniając za pomocą kart Kanban pracę, która musi być wykonana teraz, w potrzebnej ilości iw potrzebnym czasie, System Kanban bierze odpowiedzialność za planowanie z dala od menedżerów pierwszej linii i pozwala im skupić się na dostarczaniu tylko dobrych miejsc pracy na czas, rozwiązując problemy związane z siłą roboczą, maszyną, materiałami i metodami w miarę ich powstawania.
  4. Podstawowa stabilność popytu (brak przeciążenia ze szczytów lub przestojów z koryta), narzędzi (narzędzi, które działają) i zespołów (dobrze znając ludzi, z którymi się pracuje).

Monozukuri opiera się na ludzkiej wnikliwości i pomysłowości poprzez kaizen: przekonanie, że żaden proces nie jest nigdy doskonały i duch ciągłego poszukiwania lepszej drogi, próbując rzeczy po kolei. W teorii innowacji Toyoty kaizen jest inkubatorem innowacji, ponieważ działania kaizen tworzą środowisko poszukiwania i akceptowania zmian na co dzień.

Kaizen jest głównym lokusem hitozukuri, tworzącym ludzi. Dzieci uczą się, odkrywając nowe pojęcia i słownictwo. Nastolatki uczą się poprzez odkrywanie faktów i procedur. Dorośli jednak wiedzą już większość z tych rzeczy i są pełni własnych osobistych doświadczeń. U dorosłych uczenie się jest zasadniczo oparte na problemach: rozwiązując konkretne problemy, dorośli konfrontują to, co znają z doświadczenia (ich “zapamiętane ja”) z tym, czego doświadczają obecnie (ich” doświadczone ja”), a ta konfrontacja prowadzi do nowych odkryć, nowych pomysłów i nowych wspomnień… innymi słowy, do nowego uczenia się.

teoria Toyoty o rozwijaniu ludzi w pracy opiera się na:

  1. znajomość pracy: zrozumienie zawartości pracy, teoretycznych podstaw każdego konkretnego kroku i problemów, które mogą wystąpić w różnych kontekstach.
  2. motywacja: pewność siebie i chęć podjęcia wyzwania.
  3. przestrzeń do myślenia: podjęcie konkretnego wyzwania z przestrzenią do myślenia i wsparciem, aby spróbować rzeczy, dopóki nie znajdzie się nowa, lepsza metoda.
  4. dostrzeganie własnego postępu, w zakresie zdolności do wykonywania pracy w trudniejszych warunkach, w zakresie lepszej pracy z innymi i akceptacji swoich inicjatyw przez rówieśników oraz w zakresie podejmowania większej lub innej odpowiedzialności.

Zasady Monozukuri w zakresie osiągania satysfakcji klienta z Just-in-time, Jidoka i standardy wyznaczają warunki dla kaizen i hitozukuri, które z kolei zapewniają lepsze monozukuri, ucząc się, aby Maszyny, procesy i działy lepiej ze sobą współpracowały, aby zapewnić klientom większą wartość: wyższa jakość przy niższych kosztach.

ale, jak już dawno zauważył sam Deming, ” samo wyeliminowanie wad nie gwarantuje pracy w przyszłości.”Produkty konkurują na trzech zasadniczych frontach: wydajności, jakości i cenie. Jakość jest niezbędna, ale nie mniej ważna niż wydajność. Posiadanie najlepszego telefonu komórkowego na świecie nie pomoże Ci wiele, jeśli nie jest to również platforma aplikacji.

wydajność jest tak samo ważna dla sukcesu produktu jak jakość

Produkt B jest droższy niż produkt A, ale ma przewagę nad wydajnością – klienci mogą być skłonni do kompromisu kosztów/korzyści. Jak twierdzi Deming, wydajność i styl (możemy to styl w szerszym sensie wydajności) musi również wykazywać stałą poprawę.

czyli dokładnie to, co znajdujemy w Toyocie. Główni Inżynierowie samochodów Toyota nieustannie spierają się z kierownikami działów projektowych i dyrektorami produkcji o bardziej odważne decyzje dotyczące stylizacji i wydajności, podczas gdy szefowie funkcjonalni odpowiadają, że utrzymanie znanych standardów jest jedynym sposobem na zagwarantowanie jakości. Jest to ciągła debata i, jak powiedział nam jeden z głównych inżynierów, sekretem świetnego samochodu jest ” wiele konfliktów.”

odkryliśmy, że poza monozukuri i hitozukuri istnieje trzeci, kluczowy termin “ZUKURI”: kotozukuri, sprawianie, że rzeczy się dzieją. Odnosi się to do pasji do rzeczy, tworzenia wartości z tworzenia wiedzy. Energia, witalność, aby utrzymać zarówno monozukuri i hitozukuri silne poprzez zachęcanie do robienia, a nie tylko myślenie.

każdy proces, który przekształca postrzegane potrzeby ludzkie w specyfikacje projektowe, w instrukcje produkcyjne, jest związany z biurokratyzacją i popada w chorobę wielkiej firmy: proces ponad preferencjami klientów, silosy ponad przepływem wartości, zgodność ponad talentami, dziedzictwo ponad innowacjami. Samo skupienie się na wyeliminowaniu zmienności, aby każde zadanie było wiarygodne i powtarzalne, zabija również ludzkiego ducha dociekliwości i kreatywności i prowadzi do przyzwyczajenia, bezmyślnych decyzji i złych wyników. W każdym zorganizowanym procesie zawsze będziemy mieli trzy trudne problemy:

  • jak utrzymać inżynierów otwartych na zmieniające się upodobania klientów, aby rysować ekscytujące, funkcjonalne projekty?
  • w jaki sposób wprowadzamy tę inżynierską pasję do produkcji, aby tworzyć fajne solidne produkty lub usługi w przystępnej cenie?
  • jak przyciągnąć dostawców i partnerów do korzystania z najnowszych technologii, aby osiągnąć dwa poprzednie cele?

ta energia nie jest unikalna dla Toyoty. Steve Jobs, na przykład, miał to w pikach. Kiedy jego inżynierowie przynieśli mu pierwszą wersję iPhone ‘ a, zauważył, że noszenie go w kieszeni z kluczami porysowało plastikowy ekran. Miesiąc przed premierą iPhone ‘ a powiedział swoim inżynierom: “nie sprzedam produktu, który zostanie porysowany. Chcę szklany ekran, chcę go idealnego w sześć tygodni.”Ta energia, zastosowana w wielu tematach, dała nam produkt, który zmienił firmę, nasze życie i do pewnego stopnia świat.

ale Toyota jest jedyną firmą, która próbowała uchwycić i teoretyzować kotozukuri, aby go nauczyć.

Kotozukuri łączy w sobie dwa podstawowe pojęcia: potrzebę silnego opowiadania historii (takiego jak koncepcja produktu), aby połączyć wszystkich we wspólnym kierunku ulepszeń i energię menedżerską, aby historia stała się rzeczywistością poprzez konkretne ulepszenia.

Kotozukuri stawia czoła trzem wyzwaniom:

  1. znalezienie historii, która rezonuje z klientami: jak złapać ducha czasów, trzymając się Dziedzictwa tego, czego nasi klienci oczekują od naszych produktów i usług?
  2. odkrywanie i zachęcanie ludzi, którzy sprawią, że historia stanie się rzeczywistością: który z naszych pracowników ma talent do postrzegania historii klienta poza własną wąską specjalizacją i jakie nowe umiejętności musimy zdobyć, aby nadążyć za duchem czasów?
  3. energetyzujące zarządzanie, aby historia stała się rzeczywistością od projektu do produkcji i dostawy: jak stworzyć kolektywne przywództwo dla funkcjonalnych głów, aby wspólnie pracować dla klienta?

Kotozukuri dzieje: w gemba, poprzez gemba spacery przez senior executive zbadać zarówno problemy wystąpienia i zobaczyć wysiłki zespołów do osiągnięcia celów; w sali konferencyjnej przez Hoshin kanri i wyraźnie wyrażając, co każdy wykonawczy zamierza zrobić, aby wspierać ogólną strategię firmy; oraz w przeglądach średniego kierownictwa z rozwiązywaniem problemów A3 i pracy nad interfejsami między technologiami i systemami.

na przykład zespół zarządzający Kongsberg Maritime Subsea w Horten w Norwegii podziela cel “urzeczywistnienia” poprzez regularne spacery gemba. Dzięki procesowi odkrywania w gemba, menedżerowie są w stanie lepiej zidentyfikować problemy i możliwości poprawy, obserwując problemy, które pojawiają się w ich naturalnym otoczeniu. Rzeczy nie dzieją się tylko w sali konferencyjnej; zamiast tego kierownictwo chce “widzieć stopami i myśleć rękami”.

Kongsberg Maritime Subsea jest w podróży od 2014 roku, kiedy firma uruchomiła swój program lean – KONGSBERG Way. Początkowo skupiając się na lean thinking i praktyce w swojej organizacji łańcucha dostaw, firma osiągnęła obiecujące wyniki-w tym zdobycie Norweskiej nagrody Lean Company of the Year w 2017 roku. Teraz, wiceprezes wykonawczy Subsea, Bjørn Jalving, patrzy w kierunku stworzenia prawdziwego lean enterprise jako następnej granicy dla biznesu. Aby to osiągnąć, wprowadzili hasło Better Thinking, Better Products. “Ten slogan ma na celu stworzenie przestrzeni do myślenia dla naszych pracowników i motywowanie członków zespołu do zgłaszania sugestii dotyczących ulepszania naszych produktów i procesów”, mówi Bjørn. “Wizja jest prosta: zrównoważony wzrost lean. Zrealizujemy to, eliminując marnotrawstwo i zwiększając koncentrację na tworzeniu wartości dla klientów, aby nasze produkty i procesy były bezpieczniejsze, lepsze, szybsze i tańsze.”

głównym punktem Dr Deminga było to, że jakość została wykonana przez najwyższe kierownictwo. W bardziej nowoczesnych kategoriach, co założyciel i dyrektor generalny Amazon Jeff Bezos opisuje jako posiadające wysokie standardy szeroko stosowane na wszystkich poziomach szczegółowości. Recepta Deminga w 1990 roku poprawiała styl i wydajność przy jednoczesnym zmniejszeniu wad:

Deming powiedział, że jakość jest przez top management

Bezos zaleca posiadanie wysokich standardów w zakresie wymyślania, obsługi klienta i zatrudniania, od samego początku w Amazon; ale także nauczyłem się na drodze, że procesy operacyjne wymagają wysokich standardów, takich jak utrzymywanie stałych problemów, eliminowanie podstawowej przyczyny usterek i kontrola procesów w samym procesie. Dwadzieścia lat (lub więcej), oba recepty są uderzająco podobne, i tak istotne dzisiaj, jak były one w 1950 roku, kiedy Toyota opracowała swoją metodę, aby to zrobić.

 Kotozukuri jest niezbędne do osiągnięcia sukcesu biznesowego

Monozukuri od hitozukuri nie wystarczy, aby Twoja firma odniosła sukces bez wpływu kotozukuri – kształtowania historii, które niosą energię, aby przynieść pasję inżynierów dla zadowolenia klienta na całej drodze do produkcji i dostawy. Wysiłek kierownictwa polega na znalezieniu odpowiednich historii, wciągnięciu ludzi na pokład i wspieraniu ich w rozwijaniu wiedzy i narzędzi, aby te historie były prawdziwe każdego dnia. Aby dostrzec prawdziwy strategiczny wpływ lean thinking, musimy dodać trzecią część stolca, która wspiera zadowolenie klientów poza monozukuri i hitozukuri: musimy dowiedzieć się więcej o kotozukuri.

autorzy

Michael Ballé photograph

Michael Ballé jest współzałożycielem Institut Lean France. Jest autorem bestsellerów i trenerem Lean executive. Jego najnowsza Książka, The Lean Strategy (współautorstwo z Dan Jones, Jacques Chaize i Orry Fiume) jest dostępna tutaj.

Daryl Powell photograph

Daryl Powell jest kierownikiem programu Lean – Subsea Division w Kongsberg Maritime i adiunktem w Katedrze ekonomii przemysłowej i zarządzania technologią w NTNU w Norwegii.

Kodo Yokozawa jest pracownikiem naukowym w School of Economics, Manufacturing Management Research Center (MMRC), University of Tokyo.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.