Monozukuri, Hitozukuri, Kotozukuri

RICERCA-una nuova prospettiva sulla creazione di valore nel presente autore. Oltre a monozukuri (fare le cose) e hitozukuri (fare le persone), l’esd dis espuss l’idea di kotozukuri, fare accadere le cose.

Ordini: Michael Ballé, Daryl Powell e Kodo Yokozawa

Lo slogan “Good thinking, good products” è ben visibile in tutta la Toyota, da uno striscione appeso al soffitto in uno stabilimento alla prima mostra che si vede al Toyota Memorial Museum e alle penne regalo d’addio che si ricevono dopo un tour in fabbrica.

La strategia snella di Toyota è chiaramente basata sul prodotto ed è modellata attorno all’idea di “cliente una tantum, cliente a vita.”Una volta che si acquista una Toyota, si dovrebbe trovare la prossima auto che si desidera nella gamma Toyota e mai prendere in considerazione la guida di un altro marchio di nuovo. Questa strategia si basa su quattro caratteristiche chiave. Prima di tutto, una gamma di prodotti ampia e frequentemente aggiornata (che deriva da una pianificazione aggressiva del prodotto). In secondo luogo, competenze ingegneristiche e conoscenze per elaborare progetti di auto che fondono la robustezza dei modelli precedenti con evoluzioni audaci che catturano lo spirito dei tempi. In terzo luogo, produzione specializzata per produrre in modo affidabile prodotti di alta qualità in modo sicuro, a costi sempre più bassi, al fine di rimanere competitivi. Infine, forti partnership con i fornitori per trarre da un flusso costante di materiali (ad esempio, consegne regolari di parti nella produzione quotidiana) e innovazione (come la progettazione e lo sviluppo di componenti, moduli, piattaforme e veicoli).

Come studenti di lunga data di lean e Toyota, avevamo familiarità con il suo concetto di base di Monozukuri attraverso Hitozukuri:

  • Monozukuri sta per “making things” – la passione o l’arte di fare le cose, che nel contesto Toyota implica mantenere vivo lo spirito artigianale all’interno della produzione industriale, cercando sempre di migliorare la qualità e ridurre i costi attraverso kaizen.
  • Hitozukuri sta per “fare le persone” -la passione e l’arte di sviluppare le persone attraverso un processo educativo, con un’enfasi sull’apprendimento permanente. Si tratta di sviluppare le competenze delle persone nella loro area di competenza, così come la loro capacità di lavorare con gli altri attraverso i confini funzionali.

Al di là di Toyota, la teoria magra è chiara. Deriva dalla risposta che è emersa dal Giappone alla sfida del Dr. Deming di costruire qualità nel processo testando il lavoro come accade, non solo all’ispezione finale.

Il paradigma monozukuri-hitozukuri con cui abbiamo familiarità

In qualsiasi operazione industriale, sia monozukuri che hitozukuri sono sfide costanti. Man mano che i compiti degli artigiani vengono progressivamente sostituiti da macchinari (sia nell’assemblaggio che nella contabilità, o più recentemente con siti web e app nel negozio di vendita), le operazioni diventano scatole nere che nessuno comprende appieno. Lungo la strada, le persone perdono chiarezza su come funzionano le cose e sul significato più profondo che contengono. Le macchine sono assolutamente necessarie, ma non portano a nuovi processi innovativi e non imparano ad affrontare condizioni inaspettate.

Monozukuri è l’arte di utilizzare macchine, anche grandi come una pressa per stampaggio o complesse come un sistema di intelligenza artificiale, come strumento artigiano per produrre un eccellente lavoro umano: la persona è sempre il driver. Per mantenere un alto livello di cura nei processi ripetitivi e altamente automatizzati, Toyota ha ideato una teoria di quattro parti per aiutare a rivelare i problemi:

  1. Standard: rendere ripetibile un risultato esaminando i problemi imprevedibili ad ogni passo e imparando come rendere l’imprevedibile prevedibile-solo gli esseri umani possono farlo.
  2. Jidoka: fare situazioni problematiche e deviazioni dallo standard appaiono il più rapidamente possibile in modo che sia possibile guardare le condizioni del problema mentre rimangono (condizione evaporare rapidamente). Ciò si ottiene sia facendo in modo che le macchine si auto-diagnostichino e segnalino quando sono fuori dalle condizioni standard, sia che le persone si auto-ispezionino e chiamino quando hanno dubbi sulla qualità del lavoro svolto. Man mano che i problemi vengono risolti e il lavoro è meglio compreso, le soluzioni possono essere incorporate nel normale flusso di lavoro e il sistema, nel suo complesso, progredisce.
  3. Appena in tempo: chiarendo attraverso le carte Kanban il lavoro che deve essere fatto in questo momento, nella quantità necessaria e al momento necessario, il sistema Kanban si assume la responsabilità di pianificare lontano dai manager di prima linea e consente loro di concentrarsi sulla fornitura solo di buoni lavori in tempo risolvendo i problemi di manodopera, macchina, materiali e metodi man mano che si presentano.
  4. Stabilità di base della domanda (nessun sovraccarico da picchi o downtime da depressioni), degli strumenti (strumenti che funzionano) e dei team (conoscendo bene le persone con cui si lavora).

Monozukuri si basa sull’intuizione umana e sull’ingegno attraverso kaizen: la convinzione che nessun processo è mai perfetto e lo spirito di cercare sempre un modo migliore provando le cose una alla volta. Nella teoria dell’innovazione di Toyota, kaizen è l’incubatore dell’innovazione perché le attività di kaizen creano un ambiente di ricerca e accettazione del cambiamento su base giornaliera.

Kaizen è il luogo principale di hitozukuri, rendendo le persone. I bambini imparano scoprendo nuovi concetti e vocabolario. Gli adolescenti imparano attraverso la scoperta di fatti e procedure. Gli adulti, tuttavia, conoscono già la maggior parte di questa roba e sono pieni della propria esperienza personale. Per gli adulti, l’apprendimento è essenzialmente basato sui problemi: risolvendo problemi specifici, gli adulti confrontano ciò che sanno per esperienza (il loro “sé ricordato”) con ciò che sperimentano in questo momento (il loro “sé esperto”) e questo confronto porta a nuove scoperte, nuove idee e nuovi ricordi in in altre parole, nuovo apprendimento.

La teoria di Toyota sullo sviluppo delle persone sul posto di lavoro si basa su:

  1. Conoscere il lavoro: comprendere il contenuto del lavoro del lavoro, le basi teoriche di ogni passo concreto, e le problematiche che possono verificarsi in base ai diversi contesti.
  2. Motivazione: essere sicuri dei propri successi e desiderosi di affrontare una sfida.
  3. Spazio per pensare: affrontare una sfida concreta con spazio per pensare e supporto per provare le cose fino a trovare un nuovo metodo migliore.
  4. Vedere se stessi progredire, in termini di capacità di svolgere il lavoro in condizioni più impegnative, in termini di lavorare meglio con gli altri e di avere le proprie iniziative accettate dai propri coetanei e in termini di assunzione di responsabilità più o diverse.

I principi di Monozukuri in termini di raggiungimento della soddisfazione del cliente da Just-in-time, Jidoka e gli standard stabiliscono le condizioni per kaizen e hitozukuri, che, a loro volta, offrono una migliore monozukuri imparando a far funzionare meglio macchine, processi e reparti per offrire più valore ai clienti: maggiore qualità a costi inferiori.

Ma, come Deming stesso ha sottolineato molto tempo fa, “semplicemente eliminare i difetti non garantisce posti di lavoro in futuro.”I prodotti competono su tre fronti essenziali: prestazioni, qualità e prezzo. La qualità è essenziale, ma non meno importante delle prestazioni. Avere il miglior telefono cellulare al mondo non ti aiuterà molto se non è anche una piattaforma App.

Le prestazioni sono altrettanto importanti per il successo del prodotto quanto la qualità

Il prodotto B è più costoso del Prodotto A, ma ha un vantaggio sulle prestazioni: i clienti potrebbero essere disposti a fare il compromesso costi/benefici. Come sostiene Deming, anche le prestazioni e lo stile (possiamo includere lo stile in un senso più ampio di prestazioni) devono mostrare un miglioramento costante.

Che è esattamente quello che troviamo a Toyota. Gli ingegneri capo delle auto Toyota discutono costantemente con i capi del dipartimento di progettazione e i direttori di produzione per decisioni di stile e prestazioni più audaci, mentre i capi funzionali rispondono che il mantenimento di standard noti è l’unico modo per garantire la qualità. Questo è un dibattito in corso e, come ci ha detto un ingegnere capo, il segreto di una grande macchina è “un sacco di conflitti.”

Quello che abbiamo scoperto è che oltre monozukuri e hitozukuri, c’è un terzo termine chiave “zukuri”: kotozukuri, che fa accadere le cose. Questo si riferisce alla passione per far accadere le cose, creazione di valore dalla creazione di conoscenza. L’energia, la vitalità per mantenere sia monozukuri e hitozukuri forte incoraggiando fare, non solo pensare.

Qualsiasi processo che trasformi i bisogni umani percepiti in specifiche di progettazione, in istruzioni di produzione è destinato a burocratizzare e cadere nella grande malattia aziendale: processo sulle preferenze dei clienti, silos sul flusso di valore, conformità sul talento, eredità sull’innovazione. La stessa attenzione sull’eliminazione delle variazioni per rendere ogni compito affidabile e ripetibile è anche ciò che uccide lo spirito umano di indagine e creatività e porta ad assuefazione, decisioni sconsiderate e risultati poveri. In qualsiasi processo organizzato avremo sempre tre problemi difficili:

  • Come manteniamo gli ingegneri aperti ai gusti in evoluzione del cliente per disegnare progetti entusiasmanti e funzionali?
  • Come portiamo questa passione ingegneristica nella produzione per realizzare prodotti o servizi freschi e robusti ad un costo accessibile?
  • Come possiamo portare fornitori e partner a bordo per beneficiare delle ultime tecnologie per raggiungere i due obiettivi precedenti?

Questa energia non è affatto unica per Toyota. Steve Jobs, per esempio, aveva in picche. Quando i suoi ingegneri gli hanno portato la prima versione di iPhone, ha notato che portandolo in tasca con le chiavi graffiato lo schermo a base di plastica. Un mese prima del lancio dell’iPhone, ha detto ai suoi ingegneri “Non venderò un prodotto che si graffia. Voglio uno schermo di vetro, lo voglio perfetto in sei settimane.”Questa energia, applicata a molti argomenti, è ciò che ci ha dato un prodotto che ha cambiato l’azienda, le nostre vite e in una certa misura il mondo.

Ma Toyota è l’unica azienda che ha cercato di catturare e teorizzare kotozukuri per insegnarlo.

Kotozukuri riunisce due nozioni fondamentali: la necessità di una forte narrazione (come il concetto di prodotto) per riunire tutti su una direzione di miglioramento comune e l’energia manageriale per rendere la storia realtà attraverso miglioramenti concreti.

Kotozukuri sta affrontando tre sfide:

  1. Trovare la storia che risuona con i clienti: come catturare lo spirito dei tempi mantenendo il patrimonio di ciò che i nostri clienti si aspettano dai nostri prodotti e servizi?
  2. Scoprire e incoraggiare le persone che realizzeranno la storia: quale delle nostre persone ha il talento per vedere la storia del cliente al di là della propria ristretta specializzazione e quali nuove competenze dobbiamo acquisire per stare al passo con lo spirito dei tempi?
  3. Gestione energizzante per far sì che la storia accada dalla progettazione fino alla produzione e alla consegna: come creiamo la leadership collettiva per le teste funzionali per lavorare insieme per il cliente?

Kotozukuri accade: al gemba, attraverso gemba cammina da senior executive per esplorare entrambi i problemi di occorrenza e vedere gli sforzi che i team fanno per raggiungere gli obiettivi; nella sala del consiglio attraverso hoshin kanri ed esprimendo chiaramente ciò che ogni esecutivo intende fare per supportare la strategia complessiva dell’azienda; e nelle revisioni del middle-management con A3 problem solving e lavorando sulle interfacce tra tecnologie e sistemi.

Ad esempio, il team di gestione di Kongsberg Maritime Subsea a Horten, in Norvegia, condivide l’obiettivo di “far accadere le cose” effettuando regolari passeggiate in gemba. Attraverso un processo di scoperta presso il gemba, i manager sono in grado di identificare meglio i problemi e le opportunità di miglioramento osservando i problemi mentre emergono nel loro ambiente naturale. Le cose non accadono solo nella sala riunioni; invece, la direzione vuole “vedere con i piedi e pensare con le mani”.

Kongsberg Maritime Subsea ha intrapreso un viaggio snello dal 2014, quando l’azienda ha lanciato il suo programma lean – The KONGSBERG Way. Inizialmente adottando un focus sul lean thinking e sulla pratica nella sua organizzazione della supply chain, l’azienda ha raggiunto alcuni risultati promettenti, tra cui la vittoria del premio norvegese Lean Company of The Year nel 2017. Ora, Vice Presidente esecutivo Subsea, Bjørn Jalving, guarda verso la creazione di una vera impresa magra come la prossima frontiera per il business. Per raggiungere questo obiettivo, hanno introdotto lo slogan Better Thinking, Better Products. “Questo slogan è sulla creazione di uno spazio per i nostri dipendenti a pensare, e motivare i membri del team a dare suggerimenti per migliorare i nostri prodotti e processi,” dice Bjørn. “La visione è semplice: crescita lean sostenibile. E lo realizzeremo eliminando gli sprechi e intensificando la nostra attenzione sulla creazione di valore per il cliente per rendere i nostri prodotti e processi più sicuri, migliori, più veloci e più economici.”

Il punto principale del Dr. Deming era che la qualità era fatta dal top management. In termini più moderni, ciò che il fondatore e CEO di Amazon Jeff Bezos descrive come avere standard elevati ampiamente distribuiti a tutti i livelli di dettaglio. La prescrizione di Deming negli 1990 stava migliorando lo stile e le prestazioni riducendo i difetti:

Deming ha affermato che la qualità è fatta dal top management

Bezos ha consigliato di avere standard elevati sull’invenzione, l’assistenza clienti e l’assunzione, fin dall’inizio su Amazon; ma anche imparato sul modo in cui i processi operativi richiedono standard elevati, come mantenere i problemi fissi fissi, eliminando la causa principale dei difetti e ispezionando i processi all’interno del processo stesso. Venti anni dopo (o più), entrambe le prescrizioni sono sorprendentemente simili e rilevanti oggi come lo erano negli 1950 quando Toyota ha sviluppato il suo metodo per farlo.

Kotozukuri è necessario per raggiungere il successo aziendale

Monozukuri da hitozukuri non è sufficiente per rendere la vostra azienda successo senza l’impatto di kotozukuri – plasmare le storie che portano l’energia per portare la passione di ingegneri per la soddisfazione del cliente, tutto il modo di produzione e di consegna. Lo sforzo di gestione consiste nel trovare le storie giuste, portando le persone a bordo e supportandole nello sviluppo delle conoscenze e degli strumenti per rendere queste storie vere ogni giorno. Per percepire il vero impatto strategico del lean thinking, dobbiamo aggiungere una terza gamba dello sgabello che supporti la soddisfazione del cliente oltre a monozukuri e hitozukuri: abbiamo bisogno di saperne di più su kotozukuri.

GLI AUTORI

Michael Ballé photograph

Michael Ballé è co-fondatore dell’Institut Lean France. Lui è un autore di best-seller e un allenatore esecutivo magra. Il suo ultimo libro, The Lean Strategy (co-autore con Dan Jones, Jacques Chaize e Orry Fiume) è disponibile qui.

Daryl Powell photograph

Daryl Powell è Lean Programme Manager – Subsea Division presso Kongsberg Maritime e Professore aggiunto presso il Dipartimento di Economia industriale e Gestione della tecnologia presso NTNU in Norvegia.

Kodo Yokozawa è un associato di ricerca di progetto presso la School of Economics, Manufacturing Management Research Center (MMRC), Università di Tokyo.

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato.