Monozukuri, Hitozukuri, Kotozukuri

kutatás – az értékteremtés új perspektívája a jelenlegi szerzőben. A monozukuri (dolgok készítése) és a hitozukuri (emberek készítése) mellett az esd elveti kotozukuri gondolatát, hogy a dolgok megtörténjenek.

sorrendek: Michael Ball, Daryl Powell és Kodo Yokozawa

a “Good thinking, good products” szlogen jól látható a Toyota egész területén, a plafonig lógó transzparenstől kezdve a Toyota Memorial Museum első kiállításán át a Búcsúajándék tollakig, amelyeket egy gyárlátogatás után kap.

a Toyota lean stratégiája egyértelműen termékalapú, és az “egyszeri ügyfél, életre szóló ügyfél” gondolata köré épül.”Ha egyszer megveszel egy Toyotát, meg kell találnod a következő autót a Toyota kínálatában, és soha többé nem kell más márkát vezetned. Ez a stratégia négy fő jellemzőn nyugszik. Először is, széles és gyakran frissített termékválaszték (ami az agresszív terméktervezésnek köszönhető). Másodszor, a mérnöki szakértelem és a tudás olyan autótervek kidolgozásához, amelyek ötvözik a korábbi modellek robusztusságát olyan merész fejlesztésekkel, amelyek megragadják a kor szellemét. Harmadszor, szakképzett gyártás, hogy megbízhatóan kiváló minőségű termékeket állítson elő biztonságosan, egyre alacsonyabb költségek mellett, hogy versenyképes maradjon. Végül pedig erős partneri kapcsolatok a beszállítókkal az anyagok folyamatos áramlásából (például a napi gyártás során történő rendszeres alkatrészszállítás) és az innovációból (például az alkatrészek, modulok, platformok és járművek tervezéséből és fejlesztéséből).

a Lean és a Toyota hosszú ideje tanuló diákjaiként a Hitozukuri révén ismertük a Monozukuri alapkoncepcióját:

  • a Monozukuri a “dolgok készítését” jelenti – a dolgok készítésének szenvedélyét vagy művészetét, amely a Toyota kontextusában magában foglalja a kézművesség szellemének életben tartását az ipari termelésben, a kaizen révén mindig a jobb minőségre és az alacsonyabb költségekre törekedve.
  • a Hitozukuri a “making people” kifejezést jelenti – az emberek oktatási folyamaton keresztül történő fejlesztésének szenvedélye és művészete, különös tekintettel az egész életen át tartó tanulásra. Ez az emberek készségeinek fejlesztéséről szól a szakterületükön, valamint arról, hogy képesek-e másokkal együttműködni a funkcionális határokon túl.

a Toyotán túl a lean elmélet egyértelmű. Ez abból a válaszból fakad, amely Japánból merült fel Dr. Deming kihívására, hogy a minőséget a folyamatba építse be a munka tesztelésével, nem csak a végső ellenőrzéskor.

a monozukuri-hitozukuri paradigma, amelyet ismerünk

bármely ipari műveletben mind a monozukuri, mind a hitozukuri állandó kihívások. Mivel a kézművesek feladatait fokozatosan felváltják a gépek (akár összeszerelés, akár könyvelés, vagy újabban weboldalak és alkalmazások az értékesítési üzletben), a műveletek olyan fekete dobozokká válnak, amelyeket senki sem ért teljesen. Az út során az emberek elveszítik a világosságot a dolgok működésével és a mélyebb jelentéssel kapcsolatban. A gépek feltétlenül szükségesek, de nem vezetnek új, innovatív folyamatokhoz, és nem tanulnak meg szembenézni a váratlan körülményekkel.

a Monozukuri a gépek használatának művészete, akár olyan nagy, mint egy bélyegző prés vagy komplex, mint egy AI rendszer, mint kézműves eszköz kiváló emberi munka előállításához: az ember mindig a sofőr. Az ismétlődő, nagymértékben automatizált folyamatok magas szintű gondozásának fenntartása érdekében a Toyota négy részből álló elméletet dolgozott ki a problémák feltárására:

  1. szabványok: az eredmény megismételhetővé tétele azáltal, hogy minden lépésben megvizsgálja a kiszámíthatatlan problémákat, és megtanulja, hogyan lehet kiszámíthatóvá tenni a kiszámíthatatlant – erre csak az emberek képesek.
  2. Dzsidoka: a problémás helyzetek és a szabványtól való eltérések a lehető leggyorsabban jelennek meg, hogy a probléma körülményeit meg lehessen nézni, amíg azok megmaradnak (az állapot gyorsan elpárolog). Ezt úgy érik el, hogy a gépek öndiagnosztizálják és jelzik, ha nem szabványos körülmények között vannak, és az emberek önellenőrzik és felhívják, ha kétségeik vannak az elvégzett munka minőségével kapcsolatban. A problémák megoldásával és a munka jobb megértésével a megoldások beépíthetők a normál munkafolyamatba, és a rendszer egésze fejlődik.
  3. Just-In-time: azáltal, hogy a Kanban kártyákon keresztül tisztázza a jelenleg elvégzendő munkát, a szükséges mennyiségben és időben, a Kanban rendszer átveszi a felelősséget az ütemezésért az élvonalbeli vezetőktől, és lehetővé teszi számukra, hogy csak a jó munkák időben történő teljesítésére összpontosítsanak, a felmerülő munkaerő -, gép -, anyag-és Módszerproblémák megoldásával.
  4. a kereslet alapvető stabilitása (nincs túlterhelés a csúcsoktól vagy a vályúkból származó állásidő), az eszközök (működő eszközök) és a csapatok (jól ismeri az embereket, akikkel együtt dolgozik).

a Monozukuri az emberi éleslátáson és találékonyságon alapul kaizenen keresztül: azon a meggyőződésen, hogy egyetlen folyamat sem tökéletes, és azon a Szellemen, hogy mindig jobb utat kell keresni azáltal, hogy egyesével próbálunk ki dolgokat. A Toyota innovációelméletében a kaizen az innováció inkubátora, mivel a kaizen tevékenységei olyan környezetet teremtenek, amelyben napi szinten keresik és elfogadják a változásokat.

Kaizen a hitozukuri fő helyszíne, amely embereket alkot. A gyerekek új fogalmak és szókincs felfedezésével tanulnak. A tizenévesek a tények és eljárások felfedezésével tanulnak. A felnőttek azonban már ismerik ezeket a dolgokat, és tele vannak saját személyes tapasztalataikkal. A felnőttek számára a tanulás alapvetően problémaalapú: konkrét problémák megoldásával a felnőttek szembesítik azt, amit tapasztalatból tudnak (“emlékezett énjük”) azzal, amit most tapasztalnak (“tapasztalt énjük”), és ez a konfrontáció új felfedezésekhez, új ötletekhez és új emlékekhez vezet… más szóval új tanuláshoz.

a Toyota elmélete az emberek munkahelyi fejlesztéséről:

  1. a munka ismerete: a munka tartalmának megértése, az egyes konkrét lépések elméleti alapjai, valamint a különböző összefüggések szerint felmerülő problémák.
  2. motiváció: magabiztosnak lenni a saját sikereiben, és lelkesen vállalni a kihívásokat.
  3. gondolkodási hely: konkrét kihívás vállalása a gondolkodási térrel és a dolgok kipróbálásának támogatásával, amíg új, jobb módszert nem találnak.
  4. látni önmagunk fejlődését, abban a tekintetben, hogy képesek vagyunk-e nagyobb kihívást jelentő körülmények között elvégezni a munkát, jobban tudunk-e együttműködni másokkal, és hogy a kezdeményezéseinket elfogadják-e társaik, és hogy több vagy különböző felelősséget vállalunk-e.

a Monozukuri alapelvei az ügyfelek elégedettségének elérése szempontjából a Just-In-time, a Jidoka és a szabványok meghatározzák a kaizen és a hitozukuri feltételeit, amelyek viszont jobb monozukuri-t biztosítanak azáltal, hogy megtanulják, hogy a gépek, folyamatok és osztályok jobban működjenek együtt, hogy több értéket nyújtsanak az ügyfeleknek: jobb minőség alacsonyabb költségek mellett.

de ahogy Deming maga is rámutatott régen, “egyszerűen a hibák kiküszöbölése nem garantálja a munkahelyeket a jövőben.”A termékek három alapvető fronton versenyeznek: teljesítmény, minőség és ár. A minőség elengedhetetlen, de nem kevésbé fontos, mint a teljesítmény. A világ legjobb mobiltelefonjának birtoklása nem sokat segít, ha nem is alkalmazásplatform.

a teljesítmény ugyanolyan fontos a termék sikeréhez, mint a minőség

A B termék drágább, mint az A termék, de előnye van a teljesítmény szempontjából – az ügyfelek hajlandóak lehetnek a költség/haszon kompromisszumra. Ahogy Deming állítja, a teljesítménynek és a stílusnak (a stílust a teljesítmény szélesebb értelemben is belefoglalhatjuk) is folyamatos javulást kell mutatnia.

pontosan ezt találjuk a Toyotánál. A Toyota főmérnökei folyamatosan vitatkoznak a formatervezési osztály vezetőivel és a gyártási igazgatókkal a merészebb stílus-és teljesítmény-döntésekért, míg a funkcionális vezetők azt válaszolják, hogy az ismert szabványok fenntartása az egyetlen módja a minőség garantálásának. Ez egy folyamatos vita, és ahogy az egyik főmérnök elmondta nekünk, a nagyszerű autó titka “sok konfliktus.”

amit felfedeztünk, az az, hogy a monozukuri és hitozukuri mellett van egy harmadik, kulcsfontosságú “zukuri” kifejezés: kotozukuri, ami a dolgokat megtörténik. Ez a dolgok megvalósításának szenvedélyére, a tudásteremtésből származó értékteremtésre utal. Az energia, a vitalitás, hogy mind a monozukuri, mind a hitozukuri erős legyen azáltal, hogy ösztönzi a cselekvést, nem csak a gondolkodást.

minden olyan folyamat, amely az érzékelt emberi szükségleteket tervezési specifikációkká, gyártási utasításokká alakítja, bürokratizálódik, és a nagyvállalatok betegségébe esik: folyamat a vevői preferenciák felett, silók az értékáramlás felett, megfelelés a tehetség felett, örökség az innováció felett. Ugyanaz a hangsúly a variációk kiküszöbölésén, hogy minden feladat megbízható és megismételhető legyen, ez az, ami megöli az emberi vizsgálódás és kreativitás szellemét, és megszokáshoz, meggondolatlan döntésekhez és rossz eredményekhez vezet. Bármely szervezett folyamatban mindig három nehéz problémánk lesz:

  • Hogyan tartsuk nyitva a mérnököket az ügyfelek változó ízlésére, hogy izgalmas, funkcionális terveket rajzoljanak?
  • hogyan hozzuk be ezt a mérnöki szenvedélyt a gyártásba, hogy hűvös, robusztus termékeket vagy szolgáltatásokat készítsünk megfizethető áron?
  • hogyan vonjuk be a beszállítókat és a partnereket a fedélzetre, hogy a legújabb technológiák előnyeit élvezhessék a két korábbi cél elérése érdekében?

ez az energia egyáltalán nem egyedülálló a Toyota számára. Steve Jobsnak például pikk volt. Amikor mérnökei elhozták neki az iPhone első verzióját, észrevette, hogy kulcsaival a zsebében tartva megkarcolta a műanyag alapú képernyőt. Egy hónappal az iPhone bevezetése előtt azt mondta mérnökeinek: “nem fogok olyan terméket eladni, amely megkarcolódik. Szeretnék egy üveg képernyőt, azt akarom, hogy tökéletes legyen hat hét alatt.”Ez az energia, amelyet sok témában alkalmaznak, olyan terméket adott nekünk, amely megváltoztatta a vállalatot, az életünket és bizonyos mértékig a világot.

de a Toyota az egyetlen cég, amely megpróbálta megragadni és elméletbe foglalni kotozukurit, hogy megtanítsa.

Kotozukuri két alapvető fogalmat hoz össze: az erős történetmesélés szükségességét (mint például a termékkoncepció), hogy mindenkit összehozzon egy közös fejlesztési irányba, valamint a vezetői energiát, hogy a történet konkrét fejlesztésekkel valósuljon meg.

Kotozukuri három kihívással néz szembe:

  1. megtalálni az ügyfelekkel rezonáló történetet: hogyan ragadhatjuk meg az idők szellemét, miközben ragaszkodunk ahhoz az örökséghez, amit ügyfeleink elvárnak termékeinktől és szolgáltatásainktól?
  2. olyan emberek felfedezése és bátorítása, akik valóra váltják a történetet: melyik emberünk rendelkezik azzal a tehetséggel, hogy a saját szűk szakterületén túl látja a vásárlói történetet, és milyen új készségeket kell elsajátítanunk ahhoz, hogy lépést tartsunk a kor szellemével?
  3. energizáló menedzsment, hogy a történet megtörténjen a tervezéstől egészen a gyártásig és a szállításig: hogyan hozzuk létre a funkcionális vezetők kollektív vezetését, hogy együtt dolgozzanak az ügyfél számára?

Kotozukuri történik: a gemba-n keresztül a gemba felsővezetői sétákon keresztül vizsgálja meg mindkét előfordulási problémát, és nézze meg a csapatok által a célok elérése érdekében tett erőfeszítéseket; a tanácsteremben hoshin kanri-n keresztül, és világosan kifejezze, hogy az egyes vezetők mit szándékoznak tenni a vállalat átfogó stratégiájának támogatása érdekében; valamint középvezetői áttekintésekben az A3 problémamegoldással és a technológiák és rendszerek közötti interfészek kidolgozásával.

például a norvégiai Hortenben, a Kongsberg Maritime Subsea vezetőségének célja a rendszeres gemba séták elvégzésével a “dolgok megvalósításának” célja. A gemba felfedezésének folyamata révén a vezetők jobban azonosíthatják a problémákat és a fejlesztési lehetőségeket azáltal, hogy megfigyelik a természetes környezetükben felmerülő kérdéseket. A dolgok nem csak a tárgyalóban történnek, hanem a vezetés “a lábunkkal akar látni és a kezünkkel gondolkodni”.

a Kongsberg Maritime Subsea 2014 óta lean úton van, amikor a vállalat elindította lean programját – a KONGSBERG Way-t. Kezdetben a lean gondolkodásra és gyakorlatra helyezte a hangsúlyt az ellátási lánc szervezetében, a vállalat ígéretes eredményeket ért el – többek között elnyerte az év Norvég Lean vállalata díjat 2017-ben. Most, a Subsea ügyvezető alelnöke, BJ Enterprn Jalving, egy igazi sovány vállalkozás létrehozása felé néz, mint az üzlet következő határa. Ennek elérése érdekében bevezették a jobb gondolkodás, jobb termékek szlogenjét. “Ez a szlogen arról szól, hogy teret teremtsünk alkalmazottainknak a gondolkodásra, és motiváljuk a csapattagokat, hogy javaslatokat tegyenek termékeink és folyamataink fejlesztésére” – mondja BJ Approngrn. “A jövőkép egyszerű: fenntartható lean növekedés. És ezt úgy fogjuk megvalósítani, hogy megszüntetjük a hulladékot, és fokozzuk a vevői értékteremtésre való összpontosítást, hogy termékeinket és folyamatainkat biztonságosabbá, jobbá, gyorsabbá és olcsóbbá tegyük.”

Dr. Deming lényege az volt, hogy a minőséget a felső vezetés készítette. A modernebb értelemben, amit az Amazon alapítója és vezérigazgatója Jeff Bezos írja le, hogy magas színvonalú széles körben alkalmazzák a részletesség minden szintjén. Deming receptje az 1990-es években javította a stílust és a teljesítményt, miközben csökkentette a hibákat:

Deming elmondta, hogy a minőséget a felső vezetés készíti

Bezos azt tanácsolta, hogy az Amazon-on kezdettől fogva magas színvonalú legyen a feltalálás, az ügyfélszolgálat és a bérbeadás; de azt is megtanulta, hogy a működési folyamatok magas színvonalat igényelnek, mint például a rögzített problémák rögzítése, a hibák kiváltó okának kiküszöbölése és a folyamatok ellenőrzése magában a folyamatban. Húsz évvel később (vagy több) mindkét recept feltűnően hasonló, és ugyanolyan releváns ma, mint az 1950-es években, amikor a Toyota kifejlesztette ezt a módszert.

Kotozukuri szükséges az üzleti siker eléréséhez

Monozukuri a hitozukuri – tól nem elég ahhoz, hogy cége sikeres legyen kotozukuri hatása nélkül-a történetek kialakítása, amelyek energiát hordoznak ahhoz, hogy a mérnökök szenvedélyét az ügyfelek elégedettségére egészen a gyártásig és a szállításig. A menedzsment arra törekszik, hogy megtalálja a megfelelő történeteket, bevonja az embereket a fedélzetre, és támogassa őket a tudás és eszközök fejlesztésében, hogy ezek a történetek minden nap igazak legyenek. Ahhoz, hogy felismerjük a lean gondolkodás valódi stratégiai hatását, hozzá kell adnunk a széklet harmadik lábát, amely a MONOZUKURI és a hitozukuri mellett támogatja az ügyfelek elégedettségét: többet kell megtudnunk a kotozukuri-ról.

a szerzők

Michael Ball GmbH fénykép

Michael Ball A Lean France Intézet társalapítója. Ő egy bestseller író és egy lean executive coach. Legújabb könyve, A Lean stratégia (társszerzője Dan Jones, Jacques Chaize és Orry Fiume) itt érhető el.

Daryl Powell photography

Daryl Powell Lean Program menedzser – tenger alatti részlege Kongsberg Maritime és adjunktus a Department of Industrial Economics és technológiai menedzsment NTNU Norvégiában.

Kodo Yokozawa a Tokiói Egyetem Gazdaságtudományi Iskolájának (MMRC) Projektkutatási munkatársa.

Vélemény, hozzászólás?

Az e-mail-címet nem tesszük közzé.